TFT 故事棧

不只是一個非營利組織—談TFT的組織文化與制度

作者 / 盧俊榮(文編志工)

只要你曾經來過TFT位於市政府捷運站附近的辦公室,你絕對不會忘記那些張貼在每個會議室牆上、寫著TFT核心價值的會議室名稱——「正直與善良」、「以終為始」、「為自己與團隊負責」⋯⋯。

「之所以會用TFT核心價值來命名每間會議室,是為了隨時提醒我們TFT是一個什麼樣的組織?我們有著什麼樣的組織文化?」對於TFT的營運管理部總監采桑來說,這些標語和TFT的核心價值一樣,都是把TFT「組織文化」具象化的工具。

TFT夥伴在一年一度的Retreat活動當中總結過去的成果,同時展望下個年度的組織策略。

多元性與成長性是TFT最重要的特質

組織文化是一個非常抽象的概念,看不見也摸不著,但同時它也像水,滲透在組織的日常,內化成每個人的語言和組織對外呈現的形象。對采桑來說,TFT的組織文化包含兩個重要的特質:「多元性」與「成長性」。

多元性象徵的是TFT成員跨領域的背景組成,而成長性則代表著TFT對於每個成員自我實現的重視。為什麼要建立這樣的組織文化?「其實和TFT的組織定位有很大的關係。」采桑笑著說道。

一直以來,TFT都把自己定義成一個「人才培育基地」,而這樣的組織定位,其實又可以追溯到TFT所著眼的願景——One day, all children。要實現這個龐大的願景,TFT必須創造系統性的改變,而唯有大量的跨領域的優秀人一同加入,這樣的改變才有可能發生。

於是緊繫著願景,TFT清楚的定位出待解決的問題。這樣的問題又需要什麼樣的人才來解決?什麼樣的組織文化才能吸引到這樣的人才?經過這一連串的叩問,TFT形塑組織文化的脈絡在眼前清晰地開展出來。

除此之外,TFT之所以會建立起如此大跨度的成員組成,是因為在面對教育議題時,TFT需要和來自不同領域的利害關係人溝通,包含企業、學校、政府與社會大眾;而學習型組織的定位,則是奠基TFT對內部增能的重視。「TFT雖然強調跨領域人才的培育,卻沒有在專業上妥協。」采桑強調:「教育議題具有一定的專業門檻與複雜性,惟有持續不斷的學習,TFT的夥伴才能在教育議題上發揮最大的影響力。」

文化的型塑不是理所當然,而是需要費心地去創造與經營。

組織文化的建立,並非一蹴可及。「 文化的形塑是一種動態的過程,首先當然有你必須緊抓住的核心價值,但隨著新成員的加入和組織的成長,組織文化會進行擴充,變得更加多元和包容。」

談到TFT組織文化的擴充與磨合,采桑笑著舉起SLT團隊(Senior Leadership Team,TFT的領導團隊)的例子。TFT成立之初,SLT團隊只有創辦人安婷、副執行長惠文和采桑三個人,因為意識到TFT需要吸納更多元的思考模式,便決定邀請來自不同背景的Stanley和杜瀛加入。

某種程度上多元性也意味著差異,這些差異可以為團隊注入不同的視野,但彼此同理、互相傾聽的功夫也不能少。「 為了讓開會時的討論可以進行下去,我甚至必須在牆上貼出『SLT班規』。」采桑笑著回憶起團隊一開始的磨合期。

就算團隊成員之間懷抱著相同願景,一個組織在成長的過程當中,勢必還是會在執行面經歷拉扯與權衡。無論是客製化與規模化、理性與感性、創意跟嚴謹,這些拉扯背後其實隱含著TFT想要建立團隊多元性的嘗試。

「從個人的角度來看,或許團隊磨合過程並不麼輕鬆,然而一旦這樣的運作模式穩固之後,它其實是回扣到TFT多元、包容的組織文化。」唯有透過不斷的溝通和換位思考,TFT才能夠從SLT團隊開始,由上而下地建立起多元、包容的組織文化。

TFT外部企業夥伴—福特汽車贊助TFT專屬的「熊車」。

完善的組織制度就像攀登教育議題大山時的補給包

組織文化需要花時間來型塑,但建立完善的組織制度可以降低這段型塑過程中的顛簸碰撞。

談起TFT的組織制度,采桑用了一個非常生動的比喻來詮釋組織制度之於TFT的意義:「就像你叫別人去爬山,你需要給他登山包,但TFT不只會給他登山包,我們還會問:『你的登山包好背嗎?需不需要水?』」

如何在攀登教育不平等議題這座大山時,給予每一個TFT成員最完善、最即時的協助,是采桑和團隊當初在設計TFT組織制度時的初衷。除此之外,重視使用者經驗、把每個夥伴都當成「內部顧客」來看待,也是TFT制度設計中非常獨特的一環。

而綜觀TFT所有組織制度當中最貼切的佐證,就是OKR。

OKR制度:透過被Google 啟發的管理制度,發展TFT人才 

隨著Google、Linkedin等許多知名跨國企業的成功導入案例,OKR制度在近幾年開始被廣泛地討論。OKR是一套企業管理制度,有別於傳統的績效考核系統,OKR強調組織上下訂定一致的目標(Objective);在建立共識之後,就能透過檢核幾項最具相關性的指標(Key Results),來審視目標的達成度。

值得探討的是:相較於一般企業對於績效的重視,身為非營利組織的TFT,為什麼也需要引進OKR制度呢?「那是因為TFT希望可以讓每個夥伴的成長和投入被看見。」采桑說。

為了避免非營利組織中常見的「不同工同酬」現象,甚至是單憑熱情來彌補效率,TFT希望透過導入OKR制度,讓每個夥伴的投入都能被看見。「假如你今天達成當初所設定的目標,組織當然希望與你一同慶祝;但同等重要的是:就算你今天沒有達標,我們也希望能和你討論:下次如何進步?」

同時采桑也強調,OKR之所以可以在TFT推行成功,是因為TFT非常重視所謂「相互領導」的過程。「無論你是OKR的訂定者還是檢核者,每個人都可以基於自己對TFT願景的認識,為自己和團隊訂定目標。」

儘管如此,當初TFT在導入OKR制度的時候,對於「如何把的教育成果量化?」以及試圖將一個績效評估制度融入非營利組織的運作當中,還是讓采桑和團隊費了很大一番功夫。

而TFT這種試圖跳脫非營利組織框架,採用更廣義企業思維與制度的案例,還不只OKR這一樁。

在非營利組織工作,可以是一份利己又利他的好工作。

聽到年輕人願意投身非營利組織,一般大眾的反應不外乎:「有理想!」、「年輕人願意做這個真棒!」,但在這些稱讚背後不言自喻的,其實是對於「理想與現實難兩全」的既定印象。

「TFT想做的,一直都是兼顧成員的自我實現與利他性。」從第六屆TFT計畫的標語「Good Job」開始,TFT一直很努力地想要傳遞一個概念:「在非營利組織工作,可以是一份利己又利他的好工作。」而塑造這樣一份好工作的前提,就是給出一個具有競爭力的薪水。

大膽跳入其他企業招募人才的開放市場,給出符合市場價值的薪資,如此一來雖然能提高TFT對於優秀人才的吸引力,然而身為一個非營利組織,采桑也坦言TFT必須更清楚地和利害關係人交代:給出這樣薪資的原因是什麼?為甚麼不把所有的經費花在孩子身上?唯有透過反覆的溝通,TFT才能讓一般大眾理解如何透過培養優秀人才,來回應孩子需求。

TFT的營運管理部總監采桑

打破大眾對於非營利組織的刻板印象

無論是引入一般企業的績效管理制度,或者是給出具有競爭力的薪水,TFT一直都很有意識地在突破傳統上對於「非營利組織」的既定框架。這樣的突破雖然意味著TFT必須更頻繁與社會大眾溝通、更縝密的看待每一件事,但同時它也讓TFT得以發展出更豐富的組織文化,並吸納更多元的人才加入。

回憶起過去這一年擔營運管理部總監的經驗,采桑笑著說:「每天都像是站上一個新的擂台。」這個擂台上的對手是誰?很多時候其實是采桑對自己下的戰帖。如何領導他人?如何以身作則?如何創造一個舞台,讓所有的TFT的後勤團隊都能發揮自己的專業?

但最讓采桑欣慰的,是看到每個TFT夥伴發展出領導力的過程。

組織文化和制度的建立是一段不停摸索、試錯、修正的過程,或許過程中充滿挑戰,或許每天都會遭遇陌生的問題,但是透過反覆確認願景和想要創造的改變,采桑相信TFT正在朝成為一個「不論你在什麼位置都能產生影響力」的組織前進,

能夠見證每個TFT夥伴長出領導力的過程,這樣的收穫對采桑而言,是無比甜美的。

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