採訪、撰文：行銷企劃組文字編輯志工 盧俊榮
審稿：行銷企劃組 林俐吟
後記：
本篇文章採訪於 2020 年 5 月，並於 2021 年 10 月更新後記。
一畢業就加入 TFT 的采桑，有想過未來 10 年都在同一間公司、同一個職位上嗎？
對於剛從營運管理部總監轉任到影響力發展部總監的采桑，他的想法是：自己也思考過是不是要挑戰其他的職涯路徑，但在看見 TFT 持續成長和轉型的過程，每個階段都有令人期待和感到挑戰的地方，而 TFT 鼓勵追求「困難」的文化，使他選擇留下與夥伴挑戰更多「困難」。
過去在營運管理部的經驗，采桑把自己視為一個組織設計師，透過強化使用者中心的體驗、帶動跨專業的夥伴，把以往被視為被動支持的部門，改造成一個主動創造正向環境的部門。而轉任至影響力發展部後，面對陌生而挑戰的業務時，TFT 所強調的長期領導力則發揮了作用，過往經驗中所培養的成長型思維、系統思考，以及帶動團隊的熱情，讓采桑期許自己，在歸零學習的過程能觸類旁通，更有效帶動團隊。
思考自己 10 年後的職涯不是件容易的事情，但采桑認為在 TFT 裡，每個人對自己的職涯有ownership，組織也樂於創造各種想像與可能性。雖然在取得 ownership 的過程仍會有很多挑戰與不安，但就像甘迺迪說的：「我們選擇登月，不是因為它很簡單，而正是因為它很難。」
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只要你曾經來過TFT位於市政府捷運站附近的辦公室，你絕對不會忘記那些張貼在每個會議室牆上、寫著TFT核心價值的會議室名稱——「正直與善良」、「以終為始」、「為自己與團隊負責」⋯⋯。
「之所以會用TFT核心價值來命名每間會議室，是為了隨時提醒我們TFT是一個什麼樣的組織？我們有著什麼樣的組織文化？」對於TFT的營運管理部總監采桑來說，這些標語和TFT的核心價值一樣，都是把TFT「組織文化」具象化的工具。
TFT夥伴在一年一度的Retreat活動當中總結過去的成果，同時展望下個年度的組織策略。
多元性與成長性是TFT最重要的特質
組織文化是一個非常抽象的概念，看不見也摸不著，但同時它也像水，滲透在組織的日常，內化成每個人的語言和組織對外呈現的形象。對采桑來說，TFT的組織文化包含兩個重要的特質：「多元性」與「成長性」。
多元性象徵的是TFT成員跨領域的背景組成，而成長性則代表著TFT對於每個成員自我實現的重視。為什麼要建立這樣的組織文化？「其實和TFT的組織定位有很大的關係。」采桑笑著說道。
一直以來，TFT都把自己定義成一個「人才培育基地」，而這樣的組織定位，其實又可以追溯到TFT所著眼的願景——One day, all children。要實現這個龐大的願景，TFT必須創造系統性的改變，而唯有大量的跨領域的優秀人一同加入，這樣的改變才有可能發生。
於是緊繫著願景，TFT清楚的定位出待解決的問題。這樣的問題又需要什麼樣的人才來解決？什麼樣的組織文化才能吸引到這樣的人才？經過這一連串的叩問，TFT形塑組織文化的脈絡在眼前清晰地開展出來。
除此之外，TFT之所以會建立起如此大跨度的成員組成，是因為在面對教育議題時，TFT需要和來自不同領域的利害關係人溝通，包含企業、學校、政府與社會大眾；而學習型組織的定位，則是奠基TFT對內部增能的重視。「TFT雖然強調跨領域人才的培育，卻沒有在專業上妥協。」采桑強調：「教育議題具有一定的專業門檻與複雜性，惟有持續不斷的學習，TFT的夥伴才能在教育議題上發揮最大的影響力。」
文化的型塑不是理所當然，而是需要費心地去創造與經營。
組織文化的建立，並非一蹴可及。「 文化的形塑是一種動態的過程，首先當然有你必須緊抓住的核心價值，但隨著新成員的加入和組織的成長，組織文化會進行擴充，變得更加多元和包容。」
談到TFT組織文化的擴充與磨合，采桑笑著舉起SLT團隊（Senior Leadership Team，TFT的領導團隊）的例子。TFT成立之初，SLT團隊只有創辦人安婷、副執行長惠文和采桑三個人，因為意識到TFT需要吸納更多元的思考模式，便決定邀請來自不同背景的Stanley和杜瀛加入。
某種程度上多元性也意味著差異，這些差異可以為團隊注入不同的視野，但彼此同理、互相傾聽的功夫也不能少。「 為了讓開會時的討論可以進行下去，我甚至必須在牆上貼出『SLT班規』。」采桑笑著回憶起團隊一開始的磨合期。
就算團隊成員之間懷抱著相同願景，一個組織在成長的過程當中，勢必還是會在執行面經歷拉扯與權衡。無論是客製化與規模化、理性與感性、創意跟嚴謹，這些拉扯背後其實隱含著TFT想要建立團隊多元性的嘗試。
「從個人的角度來看，或許團隊磨合過程並不麼輕鬆，然而一旦這樣的運作模式穩固之後，它其實是回扣到TFT多元、包容的組織文化。」唯有透過不斷的溝通和換位思考，TFT才能夠從SLT團隊開始，由上而下地建立起多元、包容的組織文化。
TFT外部企業夥伴—福特汽車贊助TFT專屬的「熊車」。
完善的組織制度就像攀登教育議題大山時的補給包
組織文化需要花時間來型塑，但建立完善的組織制度可以降低這段型塑過程中的顛簸碰撞。
談起TFT的組織制度，采桑用了一個非常生動的比喻來詮釋組織制度之於TFT的意義：「就像你叫別人去爬山，你需要給他登山包，但TFT不只會給他登山包，我們還會問：『你的登山包好背嗎？需不需要水？』」
如何在攀登教育不平等議題這座大山時，給予每一個TFT成員最完善、最即時的協助，是采桑和團隊當初在設計TFT組織制度時的初衷。除此之外，重視使用者經驗、把每個夥伴都當成「內部顧客」來看待，也是TFT制度設計中非常獨特的一環。
而綜觀TFT所有組織制度當中最貼切的佐證，就是OKR。
OKR制度：透過被Google 啟發的管理制度，發展TFT人才
隨著Google、Linkedin等許多知名跨國企業的成功導入案例，OKR制度在近幾年開始被廣泛地討論。OKR是一套企業管理制度，有別於傳統的績效考核系統，OKR強調組織上下訂定一致的目標（Objective）；在建立共識之後，就能透過檢核幾項最具相關性的指標（Key Results），來審視目標的達成度。
值得探討的是：相較於一般企業對於績效的重視，身為非營利組織的TFT，為什麼也需要引進OKR制度呢？「那是因為TFT希望可以讓每個夥伴的成長和投入被看見。」采桑說。
為了避免非營利組織中常見的「不同工同酬」現象，甚至是單憑熱情來彌補效率，TFT希望透過導入OKR制度，讓每個夥伴的投入都能被看見。「假如你今天達成當初所設定的目標，組織當然希望與你一同慶祝；但同等重要的是：就算你今天沒有達標，我們也希望能和你討論：下次如何進步？」
同時采桑也強調，OKR之所以可以在TFT推行成功，是因為TFT非常重視所謂「相互領導」的過程。「無論你是OKR的訂定者還是檢核者，每個人都可以基於自己對TFT願景的認識，為自己和團隊訂定目標。」
儘管如此，當初TFT在導入OKR制度的時候，對於「如何把的教育成果量化？」以及試圖將一個績效評估制度融入非營利組織的運作當中，還是讓采桑和團隊費了很大一番功夫。
而TFT這種試圖跳脫非營利組織框架，採用更廣義企業思維與制度的案例，還不只OKR這一樁。
在非營利組織工作，可以是一份利己又利他的好工作。
聽到年輕人願意投身非營利組織，一般大眾的反應不外乎：「有理想！」、「年輕人願意做這個真棒！」，但在這些稱讚背後不言自喻的，其實是對於「理想與現實難兩全」的既定印象。
「TFT想做的，一直都是兼顧成員的自我實現與利他性。」從第六屆TFT計畫的標語「Good Job」開始，TFT一直很努力地想要傳遞一個概念：「在非營利組織工作，可以是一份利己又利他的好工作。」而塑造這樣一份好工作的前提，就是給出一個具有競爭力的薪水。
大膽跳入其他企業招募人才的開放市場，給出符合市場價值的薪資，如此一來雖然能提高TFT對於優秀人才的吸引力，然而身為一個非營利組織，采桑也坦言TFT必須更清楚地和利害關係人交代：給出這樣薪資的原因是什麼？為甚麼不把所有的經費花在孩子身上？唯有透過反覆的溝通，TFT才能讓一般大眾理解如何透過培養優秀人才，來回應孩子需求。
TFT的營運管理部總監采桑
打破大眾對於非營利組織的刻板印象
無論是引入一般企業的績效管理制度，或者是給出具有競爭力的薪水，TFT一直都很有意識地在突破傳統上對於「非營利組織」的既定框架。這樣的突破雖然意味著TFT必須更頻繁與社會大眾溝通、更縝密的看待每一件事，但同時它也讓TFT得以發展出更豐富的組織文化，並吸納更多元的人才加入。
回憶起過去這一年擔營運管理部總監的經驗，采桑笑著說：「每天都像是站上一個新的擂台。」這個擂台上的對手是誰？很多時候其實是采桑對自己下的戰帖。如何領導他人？如何以身作則？如何創造一個舞台，讓所有的TFT的後勤團隊都能發揮自己的專業？
但最讓采桑欣慰的，是看到每個TFT夥伴發展出領導力的過程。
組織文化和制度的建立是一段不停摸索、試錯、修正的過程，或許過程中充滿挑戰，或許每天都會遭遇陌生的問題，但是透過反覆確認願景和想要創造的改變，采桑相信TFT正在朝成為一個「不論你在什麼位置都能產生影響力」的組織前進，
能夠見證每個TFT夥伴長出領導力的過程，這樣的收穫對采桑而言，是無比甜美的。
