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為什麼非營利組織需要談策略—TFT執行長王宇生談TFT組織策略與展望

作者 / 盧俊榮(文編志工)

對一個組織來說,制定縝密「組織策略」的重要性不言而喻。當組織發展陷入泥淖時,好的策略能夠化險為夷,讓組織重新站穩腳步;在組織前景樂觀可期時,好的策略也能延續榮景,降低意外突然發生的風險。

值得一提的是,相較於一般企業談論組織策略的稀鬆平常,社會大眾似乎鮮少將「非營利組織」和「組織策略」這兩個詞彙聯想在一起,但當我們試圖串聯起非營利組織「希望解決的問題」和其「產生的影響力」時,兩者中間其實是由無數個微小而重大的決定匯聚而成,而左右著這些決定的走向、標誌著行動輕重緩急、影響著最終效益的,正是「組織策略」。

說起TFT內部對「組織策略」重視,就不得不提到「對焦日」——一個在TFT內部行之有年的「傳統節日」。

什麼是「對焦日」?在上一個招募梯次剛結束,下個招募梯次正準備開始的空檔,所有的TFT夥伴會暫時放下手邊的工作,齊聚一堂。一方面總結過去幾個月的工作成果,一方面也展望未來短中長期的組織發展方向。對焦日之於TFT的意義,既像是標誌著完成階段性工作的里程碑,也像是探照著未來前進方向的燈塔。

透過舉辦對焦日,TFT希望向所有夥伴清楚傳達的是:在未來的組織發展階段,TFT的策略藍圖是什麼?每個TFT成員的又會扮演甚麼腳色,讓這個策略藍圖能夠付諸實現?

在一年一度的TFT「對焦日」上,所有的TFT夥伴會暫時放下手上的工作,齊聚一堂,總結過去的工作成果,同時也展望未來的組織發展方向。

組織策略—實現TFT願景路上的指南針

或許你會好奇:「組織策略」和TFT想要實現的願景之間又有甚麼關係?

「組織策略就像是TFT實現願景路上的指南針,它能夠幫助我們循序漸進的解決問題,進而發揮影響力」TFT現任的執行長Stanley 笑著比喻。

每當談論起TFT的組織願景,TFT夥伴的眼中都會不自覺地閃爍光芒:「願有一天,台灣所有孩子,不論出身,都能擁有優質教育和自我發展機會。」這個願景宛如圖像,描繪著所有TFT夥伴共同的期待,以及作為一個非營利組織,TFT最終希望到達的地方。

但在到達這個理想之地以前,引領著夥伴踏下腳步、做出每個日常決定的,其實是TFT的「組織策略」;而對Stanley而言,制定組織策略,並將之轉化成易懂的語言、傳遞給每個夥伴,更是他每天的例行公事。

對我來說,擔任TFT的策略長就像同時扮演三種角色。

Stanley和TFT組織策略的淵源,其實還可以追溯到他接任TFT執行長之前,曾經擔任過一年「策略長」的經驗。

TFT策略長的日常工作是甚麼?Stanley用三種角色含括這個身份:Planner(規劃者)、Translator(轉譯者)和 Thought Partner(思考夥伴)。

Planner(規劃者)意味著他必須和SLT團隊(Senior Leadership Team, TFT資深領導團隊)一起從願景開始,反推接下一年、甚至數年後的TFT組織策略,使之具象成文。除了具象地描繪出組織策略,他還必須將之鑲嵌進TFT所在的教育生態場域當中,同時丈量著所能產生的效力,並自問:「這樣策略能否產生顯著的效果和改變?」「這一連串的改變是否能夠使TFT更加趨近心目中的願景?」

除了描繪組織願景,Stanley也參與了TFT組織增能計畫的設計工作,確保每個夥伴在推動組織前進的同時,也能兼顧自身的成長性。

延續著組織策略的開發,策略長還得扮演Translator(轉譯者)的角色,將宏觀的組織策略翻譯成淺顯的日常語言,讓每個TFT夥伴、甚至許多外部關係人都能清楚無礙的接收到組織的走向。

值得一提的是,雖然每個夥伴會接收到一致的組織策略,彼此的日常業務卻不盡相同。舉例來說:同樣是想要培養具領導特質的計畫成員,行銷企劃組和財務組卻會用截然不同的方式來回應這個目標,用以檢核成效的指標也會有所差異。而轉譯工作的重要性正是在於:使每個夥伴明白自身的業務在整體組織策略中,所扮演的角色和權責。

最後,身為Thought Partner(思考夥伴),Stanley還必須扮演顧問的角色,參與許多部門的業務討論。在這些討論過程中,相較於直接「領導」專案進行,Stanley更常把自己定位成一個「創意的激發者」。在相信每個部門各自擁有專業的前提下,幫助團隊理解現況、疏通意見,並適時地提出關鍵問題,往往就能收穫令人意想不到的結果。

「老實說,這是這份工作最具挑戰性,卻也最有成就感的地方。」挑戰之處在於每個部門的業務性質都不同,如何快速進入狀況、建立語言、梳理方向,甚至在必要時監督執行成效。「我必須很快的建立信任關係,並促進團隊改變。」

儘管如此透過顧問角色的開創性,Stanley也從中獲得了無可比擬的成就感。「當你看見別人因為你所設計的系統或建議而成長,無論是組織增能計劃,或者是專案執行,都讓我充滿收穫。」

對Stanley來說,擔任TFT的策略長就像同時扮演著三種角色。

擔任策略長的這一年當中,Stanley得以貼近每個組別的日常業務,直面「組織策略」在執行端最真實的議題,同時見證策略轉化為行動、行動產生影響力的生動過程。每一段關係的建立、每一個想法的激盪,都成為Stanley從安婷手中接下執行長棒子之後,譜寫下階段TFT組織策略最鮮活的素材。

「從另一個角度來看,我想這也再次辯證了TFT對於人才培育的重視。」對TFT來說,設立「策略長」這個職位的目的,並不只是想在非營利組織的架構中注入企業語言;相較之下,Stanley認為這反而更像是一個培養未來領導人的管道(Pipeline)。「TFT始終相信如果一個組織必須依靠一個人的力量才能存續,這樣的組織不可能走得長久。」

從TFT願景出發,看見使命背後的行動

108學年對於Stanley和TFT來說,都是一個別具意義的時間點。對Stanley來說,這是他接任執行長職位後的第一個學年;對TFT來說,則是在經過了三年「草創期」、三年的「穩定期」之後,正式邁入組織策略藍圖中的「成長期」。

過去的六年當中,TFT送出共計173位的TFT計畫成員,TFT畢業校友人數也在上個學年正式超越現有計畫成員數量。在兩年計劃結束之後,無論TFT計畫成員選擇在服務學校繼續留下,或者進入其他領域、用不同的方式回應教育議題,改變都仍然持續地在發生。

隨著改變逐漸萌芽抽枝,TFT在「成長期」的目標就是要讓影響力開枝散葉。

回到TFT的組織願景,除了勾勒出生動美好的願景圖像,Stanley更在對焦日當中引導所有TFT夥伴思考:除了組織願景(Vision)以外,什麼是TFT的「使命」(Mission)?使命和願景一體兩面,同等重要,不同的是:使命背後還隱含著行動。

而緊繫著願景,TFT的使命是:「培育卓越且有使命的教師與領導者,與高需求地區協力創造優質的教育環境,帶動一個為孩子的公平發展機會努力的運動。」

培養教師領導者、協力創造優質教育環境、帶動改變的運動,上述三個要素象徵著三個不同的階段性任務。截至目前為止,從定義領導力、建立領導力和教學力的學習理論,到協助TFT計畫成員們在教育第一線站穩腳步,TFT主要著眼於實現第一階段任務:培育具有使命感的計畫成員。

而隨著TFT在教育現場累積越來越豐富的經驗,培養出越來越多位TFT計畫成員,下一階段的組織策略也呼之欲出。

深化區域連結,轉化學校為教育基地

「從現在開始到2025年,TFT的組織策略是由TFT計畫成員出發,和高需求地區協力,把學校打造成回應教育不平等議題的基地。」Stanley說。隨著TFT計畫成員持續在教育現場蹲點,TFT期望能夠帶動整個學校、甚至是整個社群,串聯改變的力量。

從TFT計畫成員「個人」擴展到類似示範學校的「機構」,一方面是為了吸納更多的關係人和資源投入教育工作,一方面是為了樹立解決教育不平等議題的「典範」(Paradigm),進而產生系統性、刺激體制內人才培育的典範移轉(Paradigm Shift)。

要樹立這樣的典範,除了需要串連體制內和體制外的力量,更需要有許多的優秀人才投身其中。雖然下一階段的TFT組織策略已經凝聚成型,招募具有領導潛力計畫成員、串連校友影響力的工作不會停止。

隨著TFT計畫成員持續在教育現場蹲點,TFT期望能夠帶動整個學校、甚至整個社群,串聯起改變的力量。

回首來時路,TFT的願景就像北極星,標誌著六年來不曾改變的方向;相較之下,制定組織策略的過程就像是拿著羅盤、對準著天上的北極星,籌畫著往後的旅程。

制定組織策略只是實現願景的第一步,真正的改變還必須要一群人腳踏實地的走下去。

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