作者 / 盧俊榮（文編志工）
對一個組織來說，制定縝密「組織策略」的重要性不言而喻。當組織發展陷入泥淖時，好的策略能夠化險為夷，讓組織重新站穩腳步；在組織前景樂觀可期時，好的策略也能延續榮景，降低意外突然發生的風險。
值得一提的是，相較於一般企業談論組織策略的稀鬆平常，社會大眾似乎鮮少將「非營利組織」和「組織策略」這兩個詞彙聯想在一起，但當我們試圖串聯起非營利組織「希望解決的問題」和其「產生的影響力」時，兩者中間其實是由無數個微小而重大的決定匯聚而成，而左右著這些決定的走向、標誌著行動輕重緩急、影響著最終效益的，正是「組織策略」。
說起TFT內部對「組織策略」重視，就不得不提到「對焦日」——一個在TFT內部行之有年的「傳統節日」。
什麼是「對焦日」？在上一個招募梯次剛結束，下個招募梯次正準備開始的空檔，所有的TFT夥伴會暫時放下手邊的工作，齊聚一堂。一方面總結過去幾個月的工作成果，一方面也展望未來短中長期的組織發展方向。對焦日之於TFT的意義，既像是標誌著完成階段性工作的里程碑，也像是探照著未來前進方向的燈塔。
透過舉辦對焦日，TFT希望向所有夥伴清楚傳達的是：在未來的組織發展階段，TFT的策略藍圖是什麼？每個TFT成員的又會扮演甚麼腳色，讓這個策略藍圖能夠付諸實現？
在一年一度的TFT「對焦日」上，所有的TFT夥伴會暫時放下手上的工作，齊聚一堂，總結過去的工作成果，同時也展望未來的組織發展方向。
組織策略—實現TFT願景路上的指南針
或許你會好奇：「組織策略」和TFT想要實現的願景之間又有甚麼關係？
「組織策略就像是TFT實現願景路上的指南針，它能夠幫助我們循序漸進的解決問題，進而發揮影響力」TFT現任的執行長Stanley 笑著比喻。
每當談論起TFT的組織願景，TFT夥伴的眼中都會不自覺地閃爍光芒：「願有一天，台灣所有孩子，不論出身，都能擁有優質教育和自我發展機會。」這個願景宛如圖像，描繪著所有TFT夥伴共同的期待，以及作為一個非營利組織，TFT最終希望到達的地方。
但在到達這個理想之地以前，引領著夥伴踏下腳步、做出每個日常決定的，其實是TFT的「組織策略」；而對Stanley而言，制定組織策略，並將之轉化成易懂的語言、傳遞給每個夥伴，更是他每天的例行公事。
對我來說，擔任TFT的策略長就像同時扮演三種角色。
Stanley和TFT組織策略的淵源，其實還可以追溯到他接任TFT執行長之前，曾經擔任過一年「策略長」的經驗。
TFT策略長的日常工作是甚麼？Stanley用三種角色含括這個身份：Planner（規劃者）、Translator（轉譯者）和 Thought Partner（思考夥伴）。
Planner（規劃者）意味著他必須和SLT團隊（Senior Leadership Team, TFT資深領導團隊）一起從願景開始，反推接下一年、甚至數年後的TFT組織策略，使之具象成文。除了具象地描繪出組織策略，他還必須將之鑲嵌進TFT所在的教育生態場域當中，同時丈量著所能產生的效力，並自問：「這樣策略能否產生顯著的效果和改變？」「這一連串的改變是否能夠使TFT更加趨近心目中的願景？」
除了描繪組織願景，Stanley也參與了TFT組織增能計畫的設計工作，確保每個夥伴在推動組織前進的同時，也能兼顧自身的成長性。
延續著組織策略的開發，策略長還得扮演Translator（轉譯者）的角色，將宏觀的組織策略翻譯成淺顯的日常語言，讓每個TFT夥伴、甚至許多外部關係人都能清楚無礙的接收到組織的走向。
值得一提的是，雖然每個夥伴會接收到一致的組織策略，彼此的日常業務卻不盡相同。舉例來說：同樣是想要培養具領導特質的計畫成員，行銷企劃組和財務組卻會用截然不同的方式來回應這個目標，用以檢核成效的指標也會有所差異。而轉譯工作的重要性正是在於：使每個夥伴明白自身的業務在整體組織策略中，所扮演的角色和權責。
最後，身為Thought Partner（思考夥伴），Stanley還必須扮演顧問的角色，參與許多部門的業務討論。在這些討論過程中，相較於直接「領導」專案進行，Stanley更常把自己定位成一個「創意的激發者」。在相信每個部門各自擁有專業的前提下，幫助團隊理解現況、疏通意見，並適時地提出關鍵問題，往往就能收穫令人意想不到的結果。
「老實說，這是這份工作最具挑戰性，卻也最有成就感的地方。」挑戰之處在於每個部門的業務性質都不同，如何快速進入狀況、建立語言、梳理方向，甚至在必要時監督執行成效。「我必須很快的建立信任關係，並促進團隊改變。」
儘管如此，透過顧問角色的開創性，Stanley也從中獲得了無可比擬的成就感。「當你看見別人因為你所設計的系統或建議而成長，無論是組織增能計劃，或者是專案執行，都讓我充滿收穫。」
對Stanley來說，擔任TFT的策略長就像同時扮演著三種角色。
擔任策略長的這一年當中，Stanley得以貼近每個組別的日常業務，直面「組織策略」在執行端最真實的議題，同時見證策略轉化為行動、行動產生影響力的生動過程。每一段關係的建立、每一個想法的激盪，都成為Stanley從安婷手中接下執行長棒子之後，譜寫下階段TFT組織策略最鮮活的素材。
「從另一個角度來看，我想這也再次辯證了TFT對於人才培育的重視。」對TFT來說，設立「策略長」這個職位的目的，並不只是想在非營利組織的架構中注入企業語言；相較之下，Stanley認為這反而更像是一個培養未來領導人的管道（Pipeline）。「TFT始終相信如果一個組織必須依靠一個人的力量才能存續，這樣的組織不可能走得長久。」
從TFT願景出發，看見使命背後的行動
108學年對於Stanley和TFT來說，都是一個別具意義的時間點。對Stanley來說，這是他接任執行長職位後的第一個學年；對TFT來說，則是在經過了三年「草創期」、三年的「穩定期」之後，正式邁入組織策略藍圖中的「成長期」。
過去的六年當中，TFT送出共計173位的TFT計畫成員，TFT畢業校友人數也在上個學年正式超越現有計畫成員數量。在兩年計劃結束之後，無論TFT計畫成員選擇在服務學校繼續留下，或者進入其他領域、用不同的方式回應教育議題，改變都仍然持續地在發生。
隨著改變逐漸萌芽抽枝，TFT在「成長期」的目標就是要讓影響力開枝散葉。
回到TFT的組織願景，除了勾勒出生動美好的願景圖像，Stanley更在對焦日當中引導所有TFT夥伴思考：除了組織願景（Vision）以外，什麼是TFT的「使命」（Mission）？使命和願景一體兩面，同等重要，不同的是：使命背後還隱含著行動。
而緊繫著願景，TFT的使命是：「培育卓越且有使命的教師與領導者，與高需求地區協力創造優質的教育環境，帶動一個為孩子的公平發展機會努力的運動。」
培養教師／領導者、協力創造優質教育環境、帶動改變的運動，上述三個要素象徵著三個不同的階段性任務。截至目前為止，從定義領導力、建立領導力和教學力的學習理論，到協助TFT計畫成員們在教育第一線站穩腳步，TFT主要著眼於實現第一階段任務：培育具有使命感的計畫成員。
而隨著TFT在教育現場累積越來越豐富的經驗，培養出越來越多位TFT計畫成員，下一階段的組織策略也呼之欲出。
深化區域連結，轉化學校為教育基地
「從現在開始到2025年，TFT的組織策略是由TFT計畫成員出發，和高需求地區協力，把學校打造成回應教育不平等議題的基地。」Stanley說。隨著TFT計畫成員持續在教育現場蹲點，TFT期望能夠帶動整個學校、甚至是整個社群，串聯改變的力量。
從TFT計畫成員「個人」擴展到類似示範學校的「機構」，一方面是為了吸納更多的關係人和資源投入教育工作，一方面是為了樹立解決教育不平等議題的「典範」（Paradigm），進而產生系統性、刺激體制內人才培育的典範移轉（Paradigm Shift）。
要樹立這樣的典範，除了需要串連體制內和體制外的力量，更需要有許多的優秀人才投身其中。雖然下一階段的TFT組織策略已經凝聚成型，招募具有領導潛力計畫成員、串連校友影響力的工作不會停止。
隨著TFT計畫成員持續在教育現場蹲點，TFT期望能夠帶動整個學校、甚至整個社群，串聯起改變的力量。
回首來時路，TFT的願景就像北極星，標誌著六年來不曾改變的方向；相較之下，制定組織策略的過程就像是拿著羅盤、對準著天上的北極星，籌畫著往後的旅程。
制定組織策略只是實現願景的第一步，真正的改變還必須要一群人腳踏實地的走下去。
